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STACKER

Nous avons été mandatés pour restructurer une entreprise qui produisant des grues mobiles essentiellement sur le marché français qui engrangeait une perte annuelle depuis plusieurs années de plus 10% de son chiffre d’affaires. Le panel des capacités de levage de ces grues se situait de 15 à 70 tonnes. Cette mission en Turn Aroud Management qui s’est étalée sur plusieurs années a intégré deux grandes étapes, à savoir:

Une première étape permettant à l’entreprise de passer d’une vision basée « Produit » à un concept d’entreprise.

Puis à partir de cet acquis d’atteindre la culture de marque.

La première étape intégrait les 5 phases classiques de notre méthodologie, menées en parallèle, à savoir :

• Passer du produit au concept cœur de métier.
• Se déplacer du National vers l’International.
• Raccourcir le cycle du produit.
• Réagir plus rapidement au changement.
• Impliquer fortement le personnel.

1-1 Passer du produit au concept cœur de métier

L’entreprise était basée sur un champ d’activité représenté par, les grues mobiles et un commencement de développement d’engins porte-conteneurs qui deviendra ultérieurement le Stackeur.

L’élaboration du plan de développement stratégique a permis de passer du produit au concept de Levage avec pour vision  » être le leader mondial des engins de levage roulant de 10 à 70 tonnes » et pour mission  » apporter une solution de levage in situ ».

1-2 Mouvement du National vers l’International

Ceci s’est concrétisé par :

• Le rachat d’une entreprise italienne qui réalisait des grues mobiles d’une capacité de levage inférieure à 10 tonnes.
• Le rachat de la division grues mobiles d’une entreprise américaine P&H avec pour objectif de s’implanter sur le marché mondial.
• La volonté de développer un partenariat avec un concurrent allemand qui produisait des grues mobiles de fort tonnage supérieur à 100 tonnes.
• Une démarche visant une négociation avec un partenaire coréen pour contrer le concurrent japonais.
• La création d’une équipe dédiée au développement du Stacker pour en faire la promotion et la vente auprès des principaux ports mondiaux en commençant par celui de Bangkok. Cette organisation avait pour objectif de transformer un produit nouveau et innovant en un numéro 1 mondial de sa catégorie.

1-3 Raccourcir le cycle du produit.

Ceci s’est traduit par :

• La mise en place d’un groupe de travail opérationnel réunissant marketing, bureau d’études et d’industrialisation, production, logistique et achats, opérant en parallèle sur l’ensemble des 11 étapes de la chaîne des processus de conception-industrialisation-production.
• L’intégration dans le bureau d’études et d’industrialisation d’une veille technologique et des méthodes ateliers
• La création d’une école ouverte à tous les professionnels du métier du levage. Cela a permis non seulement de former et éventuellement de recruter du personnel pour l’entreprise, mais aussi de familiariser les personnels de nos clients et prospects à l’utilisation de nos matériels, avec pour conséquence le double avantage :
  • Répandre sur le marché nos concepts de produits et valoriser la marque.
  • Exister comme acteur signifi catif au niveau international.
• Faire intégrer les problématiques clients aux personnels de conception et d’industrialisation.
• L’organisation de l’évènement européen du levage auquel ont participé l’ensemble des partenaires et des concurrents.

1-4 Réaction plus rapide au changement.

Ceci s’est traduite par:

• La mise en place d’une veille technologique et d’une veille marché.
• La prise de position à l’internationa.
• La création de l’école, le ciblage sur un concept « Levage ».
• La mise en place d’une communication transparente et cohérente interne et externe.
• L’évènement européen du levage.

Autant de moyens qui ont permis d’anticiper l’évolution du marché et des besoins clients et au-delà ils ont contribué à instaurer une fi erté légitime de l’ensemble du personnel.

1-5 Forte implication du personnel

Communiquer et intégrer sa vision et ses valeurs dans toutes les décisions et actions de l’entreprise demande un management participatif réel, force de proposition et cohérent sur l’intégration des valeurs de l’entreprise. La communication des attitudes et des valeurs de l’entreprise devient le paramètre décisif du succès. Cela exige que chaque salarié comprenne sa position et qu’il ait conscience de l’importance de son rôle en tant qu’acteur. Cela suppose une totale adhésion au projet de la part des représentants du personnel qui sont un facteur important de transmission entre le management et l’ensemble du personnel.

Avoir une vision et des valeurs ne suffi sent pas, il faut aussi rendre fi er les salariés et récompenser le travail effectué en mettant en place un intéressement variable vérifi able, attractif et intéressant. La grande implication et la fi erté des personnels à appartenir à une entreprise est la clé de la valeur de la marque. Les résultats financiers obtenus, ont permis de distribuer aux salariés de l’entreprise jusqu’à l’équivalent de 3 mois de salaires comme prime de fin d’année

2 Passer du concept d’entreprise à la culture de marque

Le passage du produit au concept d’entreprise pose aussi les premières pierres du passage à la culture de marque. Dans le cas de l’entreprise restructurée, il a permis :

• Le développement de la crédibilité et de l’aura du produit ou des produits.
• Une relation forte entre produit et marque.
• Une identification entre le personnel, le produit et la marque.

Le passage à la culture de marque demande que cette identification traverse la barrière de l’extérieur et devienne une réalité pour les clients et les prescripteurs.

L’idée d’utiliser le savoir-faire du levage pour créer un engin innovant de levage des containers était présente dans l’entreprise, mais ne semblait pas vouée à un succès évident car le réseau de distribution n’était pas adapté (réseau des grues mobiles). En effet, les deux engins dont l’objectif de base est de lever des charges sont des produits complètement différents en termes d’utilisateur et d’utilisation. L’un, la grue mobile fait beaucoup de route pour lever une charge ponctuelle, l’autre le stacker reste sur le port pour lever des containers 24 heures sur 24. Le levage des containers se faisait à l’époque avec de gros chariots élévateurs ou des ponts et portiques. Le stacker faisait figure d’un produit innovant. Il est vite apparu qu’il fallait, pour ce produit, adapter une organisation permettant une promotion et une distribution indépendante de ce type de matériel, d’où la création du champ d’activité spécifique avec une équipe dédiée exclusivement au développement, au marketing et à la distribution du Stacker.

La décision stratégique proposée par le groupe de travail ad hoc et approuvé par le comité de direction « pouvant être rentable dans une autre confi guration » a été mise en œuvre. La compréhension du besoin clients et les améliorations du produit qui en sont la conséquence à fait d’un produit sur le point d’être abandonné, un produit leader mondial, le Stacker, diffusé dans le monde entier dont le nom du produit est devenu une marque de référence mondiale. On ne vend pas et on n’achète pas un engin de levage des containers, on vend et on achète un Stacker. Dans le langage commun des utilisateurs, ce n’est plus, une chargeuse de containers, c’est un Stacker. Le Stacker c’est l’entreprise et l’entreprise, c’est celle qui vend le Stacker

L’idée d’utiliser le savoir-faire du levage pour créer un engin innovant de levage des containers était présente dans l’entreprise, mais ne semblait pas vouée à un succès évident car le réseau de distribution n’était pas adapté (réseau des grues mobiles). En effet, les deux engins dont l’objectif de base est de lever des charges sont des produits complètement différents en termes d’utilisateur et d’utilisation. L’un, la grue mobile fait beaucoup de route pour lever une charge ponctuelle, l’autre le stacker reste sur le port pour lever des containers 24 heures sur 24. Le levage des containers se faisait à l’époque avec de gros chariots élévateurs ou des ponts et portiques. Le stacker faisait fi gure d’un produit innovant. Il est vite apparu qu’il fallait, pour ce produit, adapter une organisation permettant une promotion et une distribution indépendante de ce type de matériel, d’où la création du champ d’activité spécifi que avec une équipe dédiée exclusivement au développement, au marketing et à la distribution du Stacker. La décision stratégique proposée par le groupe de travail ad hoc et approuvé par le comité de direction « pouvant être rentable dans une autre confi guration » a été mise en œuvre. La compréhension du besoin clients et les améliorations du produit qui en sont la conséquence à fait d’un produit sur le point d’être abandonné, un produit leader mondial, le Stacker, diffusé dans le monde entier dont le nom du produit est devenu une marque de référence mondiale. On ne vend pas et on n’achète pas un engin de levage des containers, on vend et on achète un Stacker. Dans le langage commun des utilisateurs, ce n’est plus, une chargeuse de containers, c’est un Stacker. Le Stacker c’est l’entreprise et l’entreprise, c’est celle qui vend le Stacker

Entre temps l’entreprise a changé de nom et de groupe, mais le Stacker reste le stacker

CONSERVES DE FRANCE

Cette mission a été réalisée en 2010 suite à la dégradation de la situation économique constatée de l’entreprise.  La question de la restructuration des activités tomates/légumes/fruits auxquels appartient Conserves France est argumentée au regard de la baisse d’activité en France mais aussi par la recherche de nouvelle rationalisation pour accélérer le désendettement du Groupe (320M€).

Comme tout projet de restructuration sérieux, il a débuté par l’analyse de l’évolution de  la situation économique de Conserves de France et de l’interaction avec sa  maison mère Conserve Italia, une étude exhaustive des segments de marché de l’entreprise et de  ses champs d’activité business en termes d’attractivité, de positionnement concurrentiel et d’évolutio.n, à savoir :

• Le segment des conserves de fruits.
• Le segment des conserves de légumes.
• Le segment des produits dérivés de la tomate

De cette analyse, il a été élaboré  un plan de repositionnement marché/marques et de développement produits  prenant en compte l’ensemble des aspects industriels et sociétaux et un projet de réduction des coûts et d’adaptation de l’organisation industrielle,  du conditionnement et de la  logistique qui en découle. Ce projet dont vous trouverez les détails en cliquant ici, prenait en compte :

• L’arrêt de   l’activité logistique et du conditionnement sur le site de Nîmes.
• Le regroupement du conditionnement sur le site industriel de Tarascon.
• La réorganisation de l’activité logistique et regroupement du stockage des produits finis sur une nouvelle plateforme à Tarascon.
• La généralisation du      décloisonnement     des     activités     conditionnement     et     production.
• L’activation simultanée ou en alternance des lignes de production.

• La mutualisation des postes de cuisson et la mise en flux des unités de production.

• La polyvalence de tache au sein d’une même ligne de production.
• .La mise en place des équipes autonomes de production.
• La réorganisation des services supports et indirects.
• L’évaluation  du montant des investissements sur le site actuel de TARASCON et sur la nouvelle plateforme logistique du Roubian.
• Etc.

Ce plan finalisée avec le personnel et ses représentants a été  échelonné comme suit :

Il a permis de relancer les ventes du groupe, notamment celles de la marque SAINT MAMET, de récupérer des clients comme LECLERC et INTERMARCHE, de retrouver de la croissance et de la profitabilité et d’upgrader l’outil industriel et  les qualifications des personnels et de minimiser les licenciements .

L’élaboration des décisions stratégiques

Une fois le positionnement actuel de l’entreprise sur le marché, (Où nous sommes) et le ciblage du positionnement futur à travers sa vision et ses valeurs (où devons nous aller) définis, l’élaboration des décisions stratégiques demande la création d’un groupe de travail participatif motivé et représentatif des différents services de l’entreprise sur plusieurs niveaux hiérarchiques.

Ce groupe va devoir sortir de sa zone de confort et effectuer  un certain nombre de taches, étape après étape, à savoir :

1-Faire ressortir  les facteurs stratégiques : qui peuvent être

• La visibilité de la marque.
• L’avance et l’image technologique.
• L’OTD (Industrialisation & logistique).
• La Qualité.
• Les Prix.
• L’ éthique  sociétale.
• LE SAV
• Etc…

Pour cela notre démarche intègre la description des facteurs clés de succès (FCS).

Côté marché, la compétitivité du champs d’activité business peut être décrite en quantifiant ses  éléments essentiels à caractère commercial ou technologique. Les critères comme:

• La ou les marques :
• La ou les collections en ciblant distinctement les produits, l’innovation (R&D), la réactivité de mise sur le marché, le marketing, etc.
• La force de vente.
• La zone de commercialisation  en ciblant distinctement les emplacements, les services, le concept, l’image de l’enseigne, etc.
• La supply chain : 

sont qualifiés en termes de poids (%),  d’éléments conditionnant la réussite et de potentiel d’évolution.

2-Evaluer les chances et les risques

Exemple :

3-Faire ressortir les idées pour le développement futur

Exemples :

• Compléter la gamme technologique liée au produit.
• Améliorer l’image  technologique.
• Coller au lieu de souder.
• Monter un site WEB marchant.
• Utiliser les composites au lieu et place du titane
• Acheter nos matières premières à d’autres fournisseurs  internationaux.
• Mieux maîtriser le process de simulation.
• Proposer de faire les premières pièces et les préséries en plus de l’étude. 
• Avoir des techniciens sur les plateaux clients.
• Être le plus en amont possible du Cahier des Charges.
• Intégrer une HOT LINE sur le WEB.
• Remplacer le contrôle qualité manuel échantillonné par un système automatique 100%.
• Etc.

4-Se poser les questions stratégiques

Exemples :

• Que faire pour améliorer notre positionnement ?
• Les clients  ont-ils vraiment besoin de nous ?
•  Avons-nous des parties de ce champs d’activité  avec lesquels nous faisons de l’argent?
•  Sommes-nous vraiment compétitifs par rapport à ? la concurrence
•  Peut-on construire une stratégie basée uniquement sur cette famille de produits?
• Qui sont réellement nos concurrents ?
• Comment promouvoir notre différenciation et nos valeurs ?
• Comment améliorer la visibilité ?
• Faut-il ou pas se positionner sur d’autres secteurs d’activité ?
• Quelle veille technologique  et veille marché mettre en place ?
• Quels sont  les  autres secteurs d’activité  complémentaires porteurs ?
• Le champs d’activité  doit-il avoir  une organisation ou un atelier dédié ?
• Make or Buy ?
• Etc.

5-Réaliser l’identification des facteurs internes et externes de l’entreprise par une analyse de type SWOT.

• Quelles sont nos forces ?
• Quelles sont nos faiblesses ?
• Quelles sont nos opportunités à l’horizon 3  à 5 ans ?
• Quelles sont les menaces à l’horizon 3  à 5 ans ?

Exemple : l’analyse SWOT de la partie industrielle d’un plan de restructuration dans une entreprise de l’industrie agroalimentaire.

6-Valider le besoin d’information complémentaire

Exemples :

• Mieux connaître les inter-coûts entre familles de produits  du champs d’activité.
• Mieux connaître les inter-coûts entre champs d’activité.
• Trouver  des fournisseurs Low-Cost  pour les composants achetés de cette famille de produits.
• Refaire un étude de marché  pour cette famille de produits.
• Etc.

7-Définir les Principes guidant :

Ils intègrent  nos engagements et les actions opérationnelles pour atteindre nos objectifs.

Exemples :

• Nous nous engageons  à :

• Apporter les bonnes solutions et le bon service  à nos clients.
  • Monter en technologie dans l’ assemblages de sous-ensembles complets.
  • Promouvoir nos valeurs et notre éthique auprès de l’ensemble de nos clients.
  • Mieux  structurer et mieux valider nos offres.
  • Être le spécialiste sur toutes les phases du processus du Cahier de Charge jusqu’à la réception finale de l’installation de la ligne.
  • Garder un vision « Make or Buy » pour tout ou partie de la réalisation des outillages.
  • Améliorer nos prix de revient.
  • Etc.

• Pour atteindre ces objectifs, nous :

• Optimiserons nos processus actuels.
• Achèterons partout où c’est le  plus pratique.
• Respecterons  systématiquement les OTDs donnés.
• Redistribuerons  systématiquement par secteur  aux employés une partie des gains obtenus.
• Mettrons en place une organisation de projet.
• Validerons  la faisabilité avant toute réponse à un appel d’offre en mettant améliorant notre revue de projet.
• Renforcerons  et promouvrons notre Image en l’intégrant dans une vision de service global.
• Aurons une meilleure vision du marché (clients, prospects  & fournisseurs).
• Maîtriserons nos prix de revient.
• Rechercherons un panel de sous-traitants Low-Cost.
• Etc.

8-Définir  notre rôle sur le marché

Exemples :

• Être le leader, challengeur ou suiveur dans cette famille de produits.
• Être  un spécialiste hautement reconnu pour les pièces de sécurité.
• Être la marque reconnu y compris par le grand public pour :
  • Son éthique
  • Son avance technologique.
  • La facilité d’utilisation de ses produits
  • Etc.
• Être  référent technique pour les pièces de forme complexe (Nicheur).
• Etc.

Les résultats obtenus  de ces tâches dépendent du type d’entreprises. Elles seront très différentes si vous êtes un façonnier, un sous-traitant de rang 2, un équipementier ou un constructeur, si vous êtes dans le domaine public, parapublic ou privé, dans les biens de consommation courante ou les biens d’équipement ou dans les services à la personne,  si vous êtes concepteur, producteur ou distributeur, etc.

9- Descendre  sur les familles de produits

Il nous faut maintenant dans le champ d’activité descendre  aux familles de produits en analysant :

• Les avantages (+) et les inconvénients (-) de celles-ci.
• Les kit morphologique.
• L’ interdépendance avec les autres familles de produit.
•  Les objectifs financiers.

Permettant de prendre des décisions de type :

• Retrait du marché (court, moyen ou long terme?)
• Passer de producteur à négoce, (commerce possible si achat Low-Cost)), exemple famille de produits non rentable mais demandée par le ou les clients dans un panel complet avec d’autres familles de produits rentables.
• Garder si rentable ou pouvant être rentable dans une autre configuration.
• Intégrer si rentable.
• S’en servir de tremplin pour proposer un service complet.
• Croissance  interne(doit-on se spécialiser sur cette famille ?).
• Croissance externe.
• Etc

Dans une de nos missions, la refonte de la gestion d’un produit, le  Stacker est un exemple typique  de ‘’pouvant être rentable dans une autre configuration’’.

L’ancien management avait eu l’idée d’utiliser le savoir-faire du levage pour créer un engin innovant de levage des containers   qui jusqu’à l’époque se faisait avec de gros chariots élévateurs.

Ce fut un échec car distribué dans le réseau des grues mobiles  au lieu d’adapter une organisation qui aurai permis une distribution indépendante de ce type de  matériel.

Les deux engins dont l’objectif de base est de lever des charges sont des produits complètement différents. L’un la grue mobile fait beaucoup de route pour lever une charge ponctuelle, l’autre le stacker reste sur le port pour lever des containers  24h sur 24.

Nous l’avons sorti du champs d’activité grue mobile et  créer un champs d’activité spécifique avec une équipe dédiée exclusivement  au développement et  à la distribution du Stacker.

La compréhension du besoin clients et l’amélioration qui en est la conséquence  à fait  d’un produit sur le point d’être abandonné, un produit leader mondial, le Superstacker, diffusé dans le monde entier dont le nom du produit est devenu une marque de référence mondiale. 

9.1- Les avantages (+) et les inconvénients (-) de la famille de produit.

Le groupe de travail doit déterminer pour chaque famille de produits du champs d’activité ses avantages et inconvénients déterminants. ils peuvent être financiers, techniques, liés au marché, liés aux ressources humaines, etc. Pour expliciter ce chapitre, nous prendrons  comme exemple une entreprise produisant des outils et consommables industriels que nous avons redéployer. Cette entreprise  avait plusieurs champs d’activité dont un concernait des consommables spécifiques lourds (plusieurs tonnes)  pour la transformation des métaux et la production en continu des panneaux de verre.  Le tableau des avantages/inconvénients était le suivant :

9-2 Le kit morphologique de la famille de produit.

Il résume la stratégie et les moyens à mettre en œuvre pour la chaque famille de produits et il permet une comparaison avec les autres familles de produits du même champ d’activité ou d’autres champs d’activité.

Pour l’exemple cité précédemment le Kits morphologique était celui-ci.

D’où les objectifs stratégiques :

9-3 Les objectifs financiers.

Ils se traduisent  en termes financiers pour ce champs d’activité comme suit :

Augmenter le pourcentage d’acompte à la commande.

Accroitre la marge nette  de 2 points à l’horizon 3 ans.

D’où le tableau des objectifs stratégiques financiers suivant :

10 – Définir le cœur de métier du champs d’activité.

Le cœur de métier est une autre facette de la Mission de l’entreprise. Dans le cas cité, l’entreprise est passée sur ce marché d’un fabriquant d’outillage  à un spécialiste du système complet (consommables, système et service). Le cœur de métier pour ce champs d’activité est devenu:

Être le spécialiste reconnu en  termes de service/produit.  

Les décisions stratégiques étant clairement élaborées, l’étape suivante consiste à les décliner en objectifs opérationnels et à construire le modèle cible de l’entreprise..

Attractivité marché et positionnement concurentiel

Les outils de positionnement sur le marché

Plan de redéploiement de la fonderie d’ARVIKA (Suède)

Pour expliciter le outils  de positionnement du plan de développement stratégiques, rien de mieux qu’un exemple. Cette entreprise appartenait à un ensemble de 3 unités du groupe Volvo  qui ont été cédées au groupe Novaterra. Notre mission était de redéployer  ces trois unités, une fonderie, forge et une unité d’usinage, positionné sur le marché de l’industrie une automotive.  Vous trouverez le plan complet que nous avons élaboré en cliquant sur Plan de redéploiement stratégique de la fonderie Gjuteri

Ayant pris les postes clés direction générale et direction industrielle en Turn Around Management et évaluer la faisabilité de notre mission, nous avons créé un premier  groupe de travail intégrant le management , des élus du syndicat de métaux suédois,  des acteurs  de tous les  services  et de différents  niveaux hiérarchiques. L’élaboration de ce groupe de travail a été la première étape de notre plan de redéploiement.

La mission de ce groupe était de définir le positionnement actuel et le positionnement objectif pour chacun des champs d’activité de l’entreprise. Pour cela avec le groupe de travail, nous avons décomposé et structuré l’activité de l’entreprise en champs d’activité business suivant notre méthode , avec pour résultat 3 champs d’activité, à savoir:

• un champs d’activité Camions et Bus,
• un champs d’activité Engins de TP et Tracteurs,
• un champs d’activité Disque de frein.

Pour  expliciter notre démarche et les outils associés,  nous présentons le travail effectué sur le champs d’activité business « Camions et  Busses »

La première étape est d’analyser  le marché et son attractivité. Pour cela le groupe de travail a renseigné chacun des critères de la matrice suivante en coopération avec les clients, les fournisseurs, les organisations patronales et syndicales . Cette veille marché  a permis de résumer l’attractivité en 14 critères comme le montre le tableau ci-dessous.

SI les trois premiers critères du tableau sont plus du ressort du commercial, du markétings et de la veille marché,  dès le quatrième, au vue des  questions posées, il est important d’intégrer tous les départements de l’entreprise  dans le groupe de réflexion qui va mener ce travail.

Le critère 6 « visibilité de la marque »

Quand nous parlons de visibilité de la marque, c’est au sens large, cela peut s’entendre  aussi comme  la visibilité d’un processus d’excellence  pour une entreprise d’engineering ou dans l’excellence de la satisfaction client pour un groupe de sous-traitance ou les  entreprises qui  sont positionnées sur des marchés industriels très spécifiques.

Le critère 7 ‘’ la barrière d’entrée ‘’

Plus le domaine d’activité de l’entreprise demande une capitalisation ou un savoir-faire fort, comme la sidérurgie ou l’industrie pétrolière, plus le risque de nouveaux arrivants est faible et inversement. 

Le critère 14 ‘’Dépendance par rapport aux facteurs environnementaux et aux normes’’

Le monde traverse un bouleversement complet. Le changement de leadership, l’arrivée de nouveaux concurrents internationaux, l’émergence de  vagues  de fond sociétales, la problématique écologique, la puissance des outils informatiques demandent  à l’entreprise non seulement de renforcer sa veille , mais aussi ces capacités d’anticiper.

A titre d’exemple : Le passage rapide  du véhicule thermique  aux véhicules électrique à la suite des normes européennes liées de la demande environnementale, entraine  la chute de nombreuses entreprises qui n’ont pas anticipé les conséquences produits/marché .

La liste  ci-dessous résume  dans le domaine de l’industrie automobile les secteurs d’activité à risque, les perdants et les gagnants.

Les perdants sont essentiellement les entreprises positionnées sur les familles de produits suivantes :

Les gagnants sont hors les moteurs électriques :

Avec des conséquences destructrices sur les activités de  fonderies d’aluminium, de fonte et d’acier,  les forges et l’emboutissage.

Le critère 12  ‘’Risque de substitution’’.

Il est important de faire travailler en coordination la veille  technologique et la veille marché pour éviter les catastrophes.

A titre d’exemple, nous restructurions une entreprise en République Tchèque juste à côté d’une importante usine neuve de la firme Philips qui commençait la montée en cadence de la production d’écrans à tube de télévision. L’arrivée des écrans plats à non seulement fait décrocher le groupe sur le marché des téléviseurs, mais aussi induit la fermeture d’une usine neuve  à peine opérationnelle avec toutes les conséquences financières, humaines et diplomatiques.

Pour le champ d’activité ciblé, le   premier tableau  ci-après donne les caractéristiques de  l’attractivité du marché qui a été retenu par le groupe de travail. On trouve dans chaque cellule un résumé du travail effectué  sur le critère correspondant.

Criteria	Description/Assessment
(1)  Market volume	¨      EUR: 150´-200´ t/a + 30000t/a trailors North America: 200´ t/a
(2)      Development of the market: Expected change of the market volume in per cent	+4-5%/a.  Gear housings: +6% Hubs
(3)  Profits, marginal productivity	¨      Lowest price market¨      – Low profit
(4)  Competition structure	¨      Wide, tough and crushing¨      – Low-price-competitors
(5)  Competitors‘ behaviour	¨      Price’s agressiveness¨  – Capacities increasing – Long term business connection
(6)  Brand perception	Right specialist
(7)  Entering barrier	Medium due to the tecnologies used
(8)      Purchasers‘ situation (with regard to their economic, structural or financial situation for example)	–   Strong, undependence on the technical departments -¨      Hard competition with price pressure
(9)      Strength of negotiation and purchaser‘s behaviour	¨      Sweden: Strong, but ´family´ (weakening)     – Rest of the world: despotic
¨      Rest of the world: despotic
(10)      Price leeway	– Low space of manœuvre depending on the business volume
(11)   Differentiation possibilities on the market	–   Price – Provide solutions – Machining ability – Language in Sweden (family)
(12)   Risk of substitution	-Very high with gear housings (Aluminium) For Hubs      Steel forging coming up – ADI (more chance than risk) – CGI
(13)   Cost efficiency and liability to break downs because of energy- or material- supply and human resource	– Central Europe: lowering energy costs – Structural lack of suitable scrap – Very expensive personal costs, relative to the productivity
(14)   Dependence on environmental factors (like economic activity, legislative, ecology)	¨      Reducing the weight

Dans cette mission ont été contactés directement ou indirectement les clients et prospects suivants.

Le travail réalisé par le groupe en termes de recueil complet d’information et une réunion de confrontation des différentes visions, a permis d’établir la quantification de l’attractivité du marché. Elle résulte de l’agrégation de l’importance donnée à chaque critère et de son évaluation par rapport au vécu du marché.

La valeur moyenne évaluée de l’attractivité du marché (position dans le  portfolio est:

Une fois l’attractivité du marché quantifiée, l’ étape suivante consiste à valider la place de l’entreprise dans la compétition. Pour cela nous avons analysé qui sont les compétiteurs actuel ou potentiels. Dans l’exemple décrit les compétiteurs et leur positionnement étaient les suivants :

• Fournisseurs  et prospects de nos Clients en noir.
• Compétiteurs potentiels sur les 3 prochaines années en rouge.

Une fois les compétiteurs visualisés, la phase suivante de notre méthodologie demande de réaliser leur évaluation et celle de l’entreprise dans la compétition. Pour cela, avec le groupe de travail nous avons élaboré la matrice en 17 critères suivante. Les critères peuvent changer en fonction du domaine d’activité de l’entreprise.

Critères

(1)    Développement de la part de marché sur les cinq dernières années

(2)    Développement de la  rentabilité

(3)    Profile des produits et des services

(4)    Prix et politique de prix

(5)    Efficacité économique des principaux processus par rapport aux coûts

(6)    Présence en Europe

(7)    Marketing et organisation des ventes

(8)    Service

(9)    Communication sur le BF/PR personnellement / documents

(10)  Image sur le BF

(11)  Développement produit: Time to market

(12)  Savoir-faire technologique

(13)  Capital et réserves

(14)  Infrastructure  technique

(15)  Qualification et quantification du management et de l’encadrement

(16)  Potentiel d’optimisation

(17)  Respect des demandes des clients en termes de qualité et de livraison

Dans un premier temps  pour qualifier la compétition,  seuls les critères  ++ nettement meilleur,  + meilleur, = semblable, – plus mauvais  et — nettement plus mauvais par rapport à l’entreprise seront exposés pour chacun des critères et pour chaque compétiteur .

Le dernier critère  inconnu ? doit nous obliger à aller plus loin dans l’analyse du compétiteur. Ceci donne le tableau suivant intégrant le leader et les principaux challengeurs  du marché (positionnement dans les cercles 1 et 2).

Critères	A	B	C	D	E
(1)        Développement de la part de marché sur les cinq dernières années	++	=	+	–	—
(2)        Développement de la rentabilité	+	++	–
(3)        Profile des produits et des services	–	=	=
(4)        Prix et politique de prix	+	+	–
(5)        Efficacité des principaux processus  en regard des coûts et autres	?	=	?
(6)        Présence en Europe	=	+
(7)        Marketing et organisation des ventes	+	+
(8)        Services	+	+
(9)        Communication sur le BF et le PR: personnellement/documents	+	+
(10)     Image sur le BF	+	–
(11)     Développement Produit: Time-to-market	–	–
(12)     Savoir-faire technologique	–	–
(13)     Infrastructure technique	–	++
(14)     Capital et réserves	++	=
(15)     Qualification  et quantification du management et de l’encadrement	–	=
(16)     Potentiel d’optimisation	?	=
(17)     Respect des demandes clients en termes de qualité et de livraison)	=	=

Le recueil d’information pour décrire la compétition montre l’importance de la veille marché  et l’intégration indirecte dans le groupe de travail d’acteurs externes  (syndicats de branche, fournisseur stratégique, partenaires client, prescripteurs, spécialistes du marché, etc.).

Au moment de notre intervention le leader était Georg Fischer, et les principaux chalengers étaient Guss Komonentem,, De Globe, Harzer Granguss et Sadefa.

Puis on quantifiera le positionnement du meilleur compétiteur et de l’entreprise en ciblant l’importance relative de chaque critère de la matrice et la valeur évaluée dans ce critère du meilleur compétiteur et de l’entreprise.

Dans ce tableau le leaderGeorg Fischer est indiqué par la lettre A et les chalengers Guss Komonentem,, De Globe, Harzer Granguss et Sadefa respectivement par les lettres B, C, D, E quant à l’entreprise, elle est indiqué par un cercle rouge.

Ce tableau permet à la fois visualiser les forces des compétiteurs et les faiblesses de l’entreprise sur lesquelles il va falloir travailler en priorité en fonction de l’importance du critère. Il donne le positionnement concurrentiel de l’entreprise et par le benchmark l’entreprise idéale qui serait le but à atteindre.

Le positionnement dans la compétition de l’entreprise dans le portefolio est donnée est donné par :

Le positionnement dans la compétition du benchmark dans le portefolio est donnée est donné par :

Cette matrice peut être élaboré pour chaque compétiteur afin de visualiser les axes d’attaques pour le service commercial.

Du positionnement actuel de l’entreprise (où nous sommes) dans la matrice BCG et du positionnement du Benchmark (ou nous devons aller), il découle  les objectifs  stratégiques du  plan de développement stratégique de l’entreprise.

Pour le cas cité, le positionnement dans la matrice BCG était le suivant et a donné le plan de développement stratégique permettant de passer de Pauvre Chien à Vache à Lait, qui est joint à ce document et que vous pouvez consulter en tapant sur Exemples stratégiques puis Gujteri.

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