Attractivité marché et positionnement concurentiel
Les outils de positionnement sur le marché
Plan de redéploiement de la fonderie d’ARVIKA (Suède)
Pour expliciter le outils de positionnement du plan de développement stratégiques, rien de mieux qu’un exemple. Cette entreprise appartenait à un ensemble de 3 unités du groupe Volvo qui ont été cédées au groupe Novaterra. Notre mission était de redéployer ces trois unités, une fonderie, forge et une unité d’usinage, positionné sur le marché de l’industrie une automotive. Vous trouverez le plan complet que nous avons élaboré en cliquant sur Plan de redéploiement stratégique de la fonderie Gjuteri
Ayant pris les postes clés direction générale et direction industrielle en Turn Around Management et évaluer la faisabilité de notre mission, nous avons créé un premier groupe de travail intégrant le management , des élus du syndicat de métaux suédois, des acteurs de tous les services et de différents niveaux hiérarchiques. L’élaboration de ce groupe de travail a été la première étape de notre plan de redéploiement.
La mission de ce groupe était de définir le positionnement actuel et le positionnement objectif pour chacun des champs d’activité de l’entreprise. Pour cela avec le groupe de travail, nous avons décomposé et structuré l’activité de l’entreprise en champs d’activité business suivant notre méthode , avec pour résultat 3 champs d’activité, à savoir:
- un champs d’activité Camions et Bus,
- un champs d’activité Engins de TP et Tracteurs,
- un champs d’activité Disque de frein.
Pour expliciter notre démarche et les outils associés, nous présentons le travail effectué sur le champs d’activité business « Camions et Busses »
La première étape est d’analyser le marché et son attractivité. Pour cela le groupe de travail a renseigné chacun des critères de la matrice suivante en coopération avec les clients, les fournisseurs, les organisations patronales et syndicales . Cette veille marché a permis de résumer l’attractivité en 14 critères comme le montre le tableau ci-dessous.
SI les trois premiers critères du tableau sont plus du ressort du commercial, du markétings et de la veille marché, dès le quatrième, au vue des questions posées, il est important d’intégrer tous les départements de l’entreprise dans le groupe de réflexion qui va mener ce travail.
Le critère 6 « visibilité de la marque »
Quand nous parlons de visibilité de la marque, c’est au sens large, cela peut s’entendre aussi comme la visibilité d’un processus d’excellence pour une entreprise d’engineering ou dans l’excellence de la satisfaction client pour un groupe de sous-traitance ou les entreprises qui sont positionnées sur des marchés industriels très spécifiques.
Le critère 7 ‘’ la barrière d’entrée ‘’
Plus le domaine d’activité de l’entreprise demande une capitalisation ou un savoir-faire fort, comme la sidérurgie ou l’industrie pétrolière, plus le risque de nouveaux arrivants est faible et inversement.
Le critère 14 ‘’Dépendance par rapport aux facteurs environnementaux et aux normes’’
Le monde traverse un bouleversement complet. Le changement de leadership, l’arrivée de nouveaux concurrents internationaux, l’émergence de vagues de fond sociétales, la problématique écologique, la puissance des outils informatiques demandent à l’entreprise non seulement de renforcer sa veille , mais aussi ces capacités d’anticiper.
A titre d’exemple : Le passage rapide du véhicule thermique aux véhicules électrique à la suite des normes européennes liées de la demande environnementale, entraine la chute de nombreuses entreprises qui n’ont pas anticipé les conséquences produits/marché .
La liste ci-dessous résume dans le domaine de l’industrie automobile les secteurs d’activité à risque, les perdants et les gagnants.
Les perdants sont essentiellement les entreprises positionnées sur les familles de produits suivantes :
Les gagnants sont hors les moteurs électriques :
Avec des conséquences destructrices sur les activités de fonderies d’aluminium, de fonte et d’acier, les forges et l’emboutissage.
Le critère 12 ‘’Risque de substitution’’.
Il est important de faire travailler en coordination la veille technologique et la veille marché pour éviter les catastrophes.
A titre d’exemple, nous restructurions une entreprise en République Tchèque juste à côté d’une importante usine neuve de la firme Philips qui commençait la montée en cadence de la production d’écrans à tube de télévision. L’arrivée des écrans plats à non seulement fait décrocher le groupe sur le marché des téléviseurs, mais aussi induit la fermeture d’une usine neuve à peine opérationnelle avec toutes les conséquences financières, humaines et diplomatiques.
Pour le champ d’activité ciblé, le premier tableau ci-après donne les caractéristiques de l’attractivité du marché qui a été retenu par le groupe de travail. On trouve dans chaque cellule un résumé du travail effectué sur le critère correspondant.
| Criteria | Description/Assessment | |
| (1) Market volume | ¨ EUR: 150´-200´ t/a + 30000t/a trailors North America: 200´ t/a | |
| (2) Development of the market: Expected change of the market volume in per cent | +4-5%/a. Gear housings: +6% Hubs | |
| (3) Profits, marginal productivity | ¨ Lowest price market¨ – Low profit | |
| (4) Competition structure | ¨ Wide, tough and crushing¨ – Low-price-competitors | |
| (5) Competitors‘ behaviour | ¨ Price’s agressiveness¨ – Capacities increasing – Long term business connection | |
| (6) Brand perception | Right specialist | |
| (7) Entering barrier | Medium due to the tecnologies used | |
| (8) Purchasers‘ situation (with regard to their economic, structural or financial situation for example) | – Strong, undependence on the technical departments -¨ Hard competition with price pressure | |
| (9) Strength of negotiation and purchaser‘s behaviour | ¨ Sweden: Strong, but ´family´ (weakening) – Rest of the world: despotic | |
| ¨ Rest of the world: despotic | ||
| (10) Price leeway | – Low space of manœuvre depending on the business volume | |
| (11) Differentiation possibilities on the market | – Price – Provide solutions – Machining ability – Language in Sweden (family) | |
| (12) Risk of substitution | -Very high with gear housings (Aluminium) For Hubs Steel forging coming up – ADI (more chance than risk) – CGI | |
| (13) Cost efficiency and liability to break downs because of energy- or material- supply and human resource | – Central Europe: lowering energy costs – Structural lack of suitable scrap – Very expensive personal costs, relative to the productivity | |
| (14) Dependence on environmental factors (like economic activity, legislative, ecology) | ¨ Reducing the weight |
Dans cette mission ont été contactés directement ou indirectement les clients et prospects suivants.
Le travail réalisé par le groupe en termes de recueil complet d’information et une réunion de confrontation des différentes visions, a permis d’établir la quantification de l’attractivité du marché. Elle résulte de l’agrégation de l’importance donnée à chaque critère et de son évaluation par rapport au vécu du marché.
La valeur moyenne évaluée de l’attractivité du marché (position dans le portfolio est:
Une fois l’attractivité du marché quantifiée, l’ étape suivante consiste à valider la place de l’entreprise dans la compétition. Pour cela nous avons analysé qui sont les compétiteurs actuel ou potentiels. Dans l’exemple décrit les compétiteurs et leur positionnement étaient les suivants :
- Fournisseurs et prospects de nos Clients en noir.
- Compétiteurs potentiels sur les 3 prochaines années en rouge.
Une fois les compétiteurs visualisés, la phase suivante de notre méthodologie demande de réaliser leur évaluation et celle de l’entreprise dans la compétition. Pour cela, avec le groupe de travail nous avons élaboré la matrice en 17 critères suivante. Les critères peuvent changer en fonction du domaine d’activité de l’entreprise.
| Critères |
| (1) Développement de la part de marché sur les cinq dernières années |
| (2) Développement de la rentabilité |
| (3) Profile des produits et des services |
| (4) Prix et politique de prix |
| (5) Efficacité économique des principaux processus par rapport aux coûts |
| (6) Présence en Europe |
| (7) Marketing et organisation des ventes |
| (8) Service |
| (9) Communication sur le BF/PR personnellement / documents |
| (10) Image sur le BF |
| (11) Développement produit: Time to market |
| (12) Savoir-faire technologique |
| (13) Capital et réserves |
| (14) Infrastructure technique |
| (15) Qualification et quantification du management et de l’encadrement |
| (16) Potentiel d’optimisation |
| (17) Respect des demandes des clients en termes de qualité et de livraison |
Dans un premier temps pour qualifier la compétition, seuls les critères ++ nettement meilleur, + meilleur, = semblable, – plus mauvais et — nettement plus mauvais par rapport à l’entreprise seront exposés pour chacun des critères et pour chaque compétiteur .
Le dernier critère inconnu ? doit nous obliger à aller plus loin dans l’analyse du compétiteur. Ceci donne le tableau suivant intégrant le leader et les principaux challengeurs du marché (positionnement dans les cercles 1 et 2).
| Critères | A | B | C | D | E |
| (1) Développement de la part de marché sur les cinq dernières années | ++ | = | + | – | — |
| (2) Développement de la rentabilité | + | ++ | – | ||
| (3) Profile des produits et des services | – | = | = | ||
| (4) Prix et politique de prix | + | + | – | ||
| (5) Efficacité des principaux processus en regard des coûts et autres | ? | = | ? | ||
| (6) Présence en Europe | = | + | |||
| (7) Marketing et organisation des ventes | + | + | |||
| (8) Services | + | + | |||
| (9) Communication sur le BF et le PR: personnellement/documents | + | + | |||
| (10) Image sur le BF | + | – | |||
| (11) Développement Produit: Time-to-market | – | – | |||
| (12) Savoir-faire technologique | – | – | |||
| (13) Infrastructure technique | – | ++ | |||
| (14) Capital et réserves | ++ | = | |||
| (15) Qualification et quantification du management et de l’encadrement | – | = | |||
| (16) Potentiel d’optimisation | ? | = | |||
| (17) Respect des demandes clients en termes de qualité et de livraison) | = | = |
Le recueil d’information pour décrire la compétition montre l’importance de la veille marché et l’intégration indirecte dans le groupe de travail d’acteurs externes (syndicats de branche, fournisseur stratégique, partenaires client, prescripteurs, spécialistes du marché, etc.).
Au moment de notre intervention le leader était Georg Fischer, et les principaux chalengers étaient Guss Komonentem,, De Globe, Harzer Granguss et Sadefa.
Puis on quantifiera le positionnement du meilleur compétiteur et de l’entreprise en ciblant l’importance relative de chaque critère de la matrice et la valeur évaluée dans ce critère du meilleur compétiteur et de l’entreprise.
Dans ce tableau le leaderGeorg Fischer est indiqué par la lettre A et les chalengers Guss Komonentem,, De Globe, Harzer Granguss et Sadefa respectivement par les lettres B, C, D, E quant à l’entreprise, elle est indiqué par un cercle rouge.
Ce tableau permet à la fois visualiser les forces des compétiteurs et les faiblesses de l’entreprise sur lesquelles il va falloir travailler en priorité en fonction de l’importance du critère. Il donne le positionnement concurrentiel de l’entreprise et par le benchmark l’entreprise idéale qui serait le but à atteindre.
Le positionnement dans la compétition de l’entreprise dans le portefolio est donnée est donné par :
Le positionnement dans la compétition du benchmark dans le portefolio est donnée est donné par :
Cette matrice peut être élaboré pour chaque compétiteur afin de visualiser les axes d’attaques pour le service commercial.
Du positionnement actuel de l’entreprise (où nous sommes) dans la matrice BCG et du positionnement du Benchmark (ou nous devons aller), il découle les objectifs stratégiques du plan de développement stratégique de l’entreprise.
Pour le cas cité, le positionnement dans la matrice BCG était le suivant et a donné le plan de développement stratégique permettant de passer de Pauvre Chien à Vache à Lait, qui est joint à ce document et que vous pouvez consulter en tapant sur Exemples stratégiques puis Gujteri.
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