La réussite du redéploiement

STACKER

Nous avons été mandatés pour restructurer une entreprise qui produisant des grues mobiles essentiellement sur le marché français qui engrangeait une perte annuelle depuis plusieurs années de plus 10% de son chiffre d’affaires. Le panel des capacités de levage de ces grues se situait de 15 à 70 tonnes. Cette mission en Turn Aroud Management qui s’est étalée sur plusieurs années a intégré deux grandes étapes, à savoir:

Une première étape permettant à l’entreprise de passer d’une vision basée « Produit » à un concept d’entreprise.

Puis à partir de cet acquis d’atteindre la culture de marque.

La première étape intégrait les 5 phases classiques de notre méthodologie, menées en parallèle, à savoir :

Passer du produit au concept cœur de métier.
Se déplacer du National vers l’International.
Raccourcir le cycle du produit.
Réagir plus rapidement au changement.
Impliquer fortement le personnel.

1-1 Passer du produit au concept cœur de métier

L’entreprise était basée sur un champ d’activité représenté par, les grues mobiles et un commencement de développement d’engins porte-conteneurs qui deviendra ultérieurement le Stackeur.

L’élaboration du plan de développement stratégique a permis de passer du produit au concept de Levage avec pour vision » être le leader mondial des engins de levage roulant de 10 à 70 tonnes » et pour mission » apporter une solution de levage in situ ».

1-2 Mouvement du National vers l’International

Ceci s’est concrétisé par :

Le rachat d’une entreprise italienne qui réalisait des grues mobiles d’une capacité de levage inférieure à 10 tonnes.
Le rachat de la division grues mobiles d’une entreprise américaine P&H avec pour objectif de s’implanter sur le marché mondial.
La volonté de développer un partenariat avec un concurrent allemand qui produisait des grues mobiles de fort tonnage supérieur à 100 tonnes.
Une démarche visant une négociation avec un partenaire coréen pour contrer le concurrent japonais.
La création d’une équipe dédiée au développement du Stacker pour en faire la promotion et la vente auprès des principaux ports mondiaux en commençant par celui de Bangkok. Cette organisation avait pour objectif de transformer un produit nouveau et innovant en un numéro 1 mondial de sa catégorie.

1-3 Raccourcir le cycle du produit.

Ceci s’est traduit par :

La mise en place d’un groupe de travail opérationnel réunissant marketing, bureau d’études et d’industrialisation, production, logistique et achats, opérant en parallèle sur l’ensemble des 11 étapes de la chaîne des processus de conception-industrialisation-production.
L’intégration dans le bureau d’études et d’industrialisation d’une veille technologique et des méthodes ateliers
La création d’une école ouverte à tous les professionnels du métier du levage. Cela a permis non seulement de former et éventuellement de recruter du personnel pour l’entreprise, mais aussi de familiariser les personnels de nos clients et prospects à l’utilisation de nos matériels, avec pour conséquence le double avantage :
- Répandre sur le marché nos concepts de produits et valoriser la marque.
- Exister comme acteur signiﬁ catif au niveau international.
Faire intégrer les problématiques clients aux personnels de conception et d’industrialisation.
L’organisation de l’évènement européen du levage auquel ont participé l’ensemble des partenaires et des concurrents.

1-4 Réaction plus rapide au changement.

Ceci s’est traduite par:

La mise en place d’une veille technologique et d’une veille marché.
La prise de position à l’internationa.
La création de l’école, le ciblage sur un concept « Levage ».
La mise en place d’une communication transparente et cohérente interne et externe.
L’évènement européen du levage.

Autant de moyens qui ont permis d’anticiper l’évolution du marché et des besoins clients et au-delà ils ont contribué à instaurer une ﬁ erté légitime de l’ensemble du personnel.

1-5 Forte implication du personnel

Communiquer et intégrer sa vision et ses valeurs dans toutes les décisions et actions de l’entreprise demande un management participatif réel, force de proposition et cohérent sur l’intégration des valeurs de l’entreprise. La communication des attitudes et des valeurs de l’entreprise devient le paramètre décisif du succès. Cela exige que chaque salarié comprenne sa position et qu’il ait conscience de l’importance de son rôle en tant qu’acteur. Cela suppose une totale adhésion au projet de la part des représentants du personnel qui sont un facteur important de transmission entre le management et l’ensemble du personnel.

Avoir une vision et des valeurs ne sufﬁ sent pas, il faut aussi rendre ﬁ er les salariés et récompenser le travail effectué en mettant en place un intéressement variable vériﬁ able, attractif et intéressant. La grande implication et la ﬁ erté des personnels à appartenir à une entreprise est la clé de la valeur de la marque. Les résultats ﬁnanciers obtenus, ont permis de distribuer aux salariés de l’entreprise jusqu’à l’équivalent de 3 mois de salaires comme prime de ﬁn d’année

2 Passer du concept d’entreprise à la culture de marque

Le passage du produit au concept d’entreprise pose aussi les premières pierres du passage à la culture de marque. Dans le cas de l’entreprise restructurée, il a permis :

Le développement de la crédibilité et de l’aura du produit ou des produits.
Une relation forte entre produit et marque.
Une identiﬁcation entre le personnel, le produit et la marque.

Le passage à la culture de marque demande que cette identiﬁcation traverse la barrière de l’extérieur et devienne une réalité pour les clients et les prescripteurs.

La décision stratégique proposée par le groupe de travail ad hoc et approuvé par le comité de direction « pouvant être rentable dans une autre conﬁ guration » a été mise en œuvre. La compréhension du besoin clients et les améliorations du produit qui en sont la conséquence à fait d’un produit sur le point d’être abandonné, un produit leader mondial, le Stacker, diffusé dans le monde entier dont le nom du produit est devenu une marque de référence mondiale. On ne vend pas et on n’achète pas un engin de levage des containers, on vend et on achète un Stacker. Dans le langage commun des utilisateurs, ce n’est plus, une chargeuse de containers, c’est un Stacker. Le Stacker c’est l’entreprise et l’entreprise, c’est celle qui vend le Stacker

L’idée d’utiliser le savoir-faire du levage pour créer un engin innovant de levage des containers était présente dans l’entreprise, mais ne semblait pas vouée à un succès évident car le réseau de distribution n’était pas adapté (réseau des grues mobiles). En effet, les deux engins dont l’objectif de base est de lever des charges sont des produits complètement différents en termes d’utilisateur et d’utilisation. L’un, la grue mobile fait beaucoup de route pour lever une charge ponctuelle, l’autre le stacker reste sur le port pour lever des containers 24 heures sur 24. Le levage des containers se faisait à l’époque avec de gros chariots élévateurs ou des ponts et portiques. Le stacker faisait ﬁ gure d’un produit innovant. Il est vite apparu qu’il fallait, pour ce produit, adapter une organisation permettant une promotion et une distribution indépendante de ce type de matériel, d’où la création du champ d’activité spéciﬁ que avec une équipe dédiée exclusivement au développement, au marketing et à la distribution du Stacker. La décision stratégique proposée par le groupe de travail ad hoc et approuvé par le comité de direction « pouvant être rentable dans une autre conﬁ guration » a été mise en œuvre. La compréhension du besoin clients et les améliorations du produit qui en sont la conséquence à fait d’un produit sur le point d’être abandonné, un produit leader mondial, le Stacker, diffusé dans le monde entier dont le nom du produit est devenu une marque de référence mondiale. On ne vend pas et on n’achète pas un engin de levage des containers, on vend et on achète un Stacker. Dans le langage commun des utilisateurs, ce n’est plus, une chargeuse de containers, c’est un Stacker. Le Stacker c’est l’entreprise et l’entreprise, c’est celle qui vend le Stacker

Entre temps l’entreprise a changé de nom et de groupe, mais le Stacker reste le stacker