La réussite du redéploiement

L’élaboration des décisions stratégiques

Une fois le positionnement actuel de l’entreprise sur le marché, (Où nous sommes) et le ciblage du positionnement futur à travers sa vision et ses valeurs (où devons nous aller) définis, l’élaboration des décisions stratégiques demande la création d’un groupe de travail participatif motivé et représentatif des différents services de l’entreprise sur plusieurs niveaux hiérarchiques.

Ce groupe va devoir sortir de sa zone de confort et effectuer un certain nombre de taches, étape après étape, à savoir :

1-Faire ressortir les facteurs stratégiques : qui peuvent être

La visibilité de la marque.
L’avance et l’image technologique.
L’OTD (Industrialisation & logistique).
La Qualité.
Les Prix.
L’ éthique sociétale.
LE SAV
Etc…

Pour cela notre démarche intègre la description des facteurs clés de succès (FCS).

Côté marché, la compétitivité du champs d’activité business peut être décrite en quantifiant ses éléments essentiels à caractère commercial ou technologique. Les critères comme:

La ou les marques :
La ou les collections en ciblant distinctement les produits, l’innovation (R&D), la réactivité de mise sur le marché, le marketing, etc.
La force de vente.
La zone de commercialisation en ciblant distinctement les emplacements, les services, le concept, l’image de l’enseigne, etc.
La supply chain :

sont qualifiés en termes de poids (%), d’éléments conditionnant la réussite et de potentiel d’évolution.

2-Evaluer les chances et les risques

Exemple :

3-Faire ressortir les idées pour le développement futur

Exemples :

Compléter la gamme technologique liée au produit.
Améliorer l’image technologique.
Coller au lieu de souder.
Monter un site WEB marchant.
Utiliser les composites au lieu et place du titane
Acheter nos matières premières à d’autres fournisseurs internationaux.
Mieux maîtriser le process de simulation.
Proposer de faire les premières pièces et les préséries en plus de l’étude.
Avoir des techniciens sur les plateaux clients.
Être le plus en amont possible du Cahier des Charges.
Intégrer une HOT LINE sur le WEB.
Remplacer le contrôle qualité manuel échantillonné par un système automatique 100%.
Etc.

4-Se poser les questions stratégiques

Exemples :

Que faire pour améliorer notre positionnement ?
Les clients ont-ils vraiment besoin de nous ?
Avons-nous des parties de ce champs d’activité avec lesquels nous faisons de l’argent?
Sommes-nous vraiment compétitifs par rapport à ? la concurrence
Peut-on construire une stratégie basée uniquement sur cette famille de produits?
Qui sont réellement nos concurrents ?
Comment promouvoir notre différenciation et nos valeurs ?
Comment améliorer la visibilité ?
Faut-il ou pas se positionner sur d’autres secteurs d’activité ?
Quelle veille technologique et veille marché mettre en place ?
Quels sont les autres secteurs d’activité complémentaires porteurs ?
Le champs d’activité doit-il avoir une organisation ou un atelier dédié ?
Make or Buy ?
Etc.

5-Réaliser l’identification des facteurs internes et externes de l’entreprise par une analyse de type SWOT.

Quelles sont nos forces ?
Quelles sont nos faiblesses ?
Quelles sont nos opportunités à l’horizon 3 à 5 ans ?
Quelles sont les menaces à l’horizon 3 à 5 ans ?

Exemple : l’analyse SWOT de la partie industrielle d’un plan de restructuration dans une entreprise de l’industrie agroalimentaire.

6-Valider le besoin d’information complémentaire

Exemples :

Mieux connaître les inter-coûts entre familles de produits du champs d’activité.
Mieux connaître les inter-coûts entre champs d’activité.
Trouver des fournisseurs Low-Cost pour les composants achetés de cette famille de produits.
Refaire un étude de marché pour cette famille de produits.
Etc.

7-Définir les Principes guidant :

Ils intègrent nos engagements et les actions opérationnelles pour atteindre nos objectifs.

Exemples :

Nous nous engageons à :

Apporter les bonnes solutions et le bon service à nos clients.
- Monter en technologie dans l’ assemblages de sous-ensembles complets.
- Promouvoir nos valeurs et notre éthique auprès de l’ensemble de nos clients.
- Mieux structurer et mieux valider nos offres.
- Être le spécialiste sur toutes les phases du processus du Cahier de Charge jusqu’à la réception finale de l’installation de la ligne.
- Garder un vision « Make or Buy » pour tout ou partie de la réalisation des outillages.
- Améliorer nos prix de revient.
- Etc.

Pour atteindre ces objectifs, nous :

Optimiserons nos processus actuels.
Achèterons partout où c’est le plus pratique.
Respecterons systématiquement les OTDs donnés.
Redistribuerons systématiquement par secteur aux employés une partie des gains obtenus.
Mettrons en place une organisation de projet.
Validerons la faisabilité avant toute réponse à un appel d’offre en mettant améliorant notre revue de projet.
Renforcerons et promouvrons notre Image en l’intégrant dans une vision de service global.
Aurons une meilleure vision du marché (clients, prospects & fournisseurs).
Maîtriserons nos prix de revient.
Rechercherons un panel de sous-traitants Low-Cost.
Etc.

8-Définir notre rôle sur le marché

Exemples :

Être le leader, challengeur ou suiveur dans cette famille de produits.
Être un spécialiste hautement reconnu pour les pièces de sécurité.
Être la marque reconnu y compris par le grand public pour :
- Son éthique
- Son avance technologique.
- La facilité d’utilisation de ses produits
- Etc.
Être référent technique pour les pièces de forme complexe (Nicheur).
Etc.

Les résultats obtenus de ces tâches dépendent du type d’entreprises. Elles seront très différentes si vous êtes un façonnier, un sous-traitant de rang 2, un équipementier ou un constructeur, si vous êtes dans le domaine public, parapublic ou privé, dans les biens de consommation courante ou les biens d’équipement ou dans les services à la personne, si vous êtes concepteur, producteur ou distributeur, etc.

9- Descendre sur les familles de produits

Il nous faut maintenant dans le champ d’activité descendre aux familles de produits en analysant :

Les avantages (+) et les inconvénients (-) de celles-ci.
Les kit morphologique.
L’ interdépendance avec les autres familles de produit.
Les objectifs financiers.

Permettant de prendre des décisions de type :

Retrait du marché (court, moyen ou long terme?)
Passer de producteur à négoce, (commerce possible si achat Low-Cost)), exemple famille de produits non rentable mais demandée par le ou les clients dans un panel complet avec d’autres familles de produits rentables.
Garder si rentable ou pouvant être rentable dans une autre configuration.
Intégrer si rentable.
S’en servir de tremplin pour proposer un service complet.
Croissance interne(doit-on se spécialiser sur cette famille ?).
Croissance externe.
Etc

Dans une de nos missions, la refonte de la gestion d’un produit, le Stacker est un exemple typique de ‘’pouvant être rentable dans une autre configuration’’.

L’ancien management avait eu l’idée d’utiliser le savoir-faire du levage pour créer un engin innovant de levage des containers qui jusqu’à l’époque se faisait avec de gros chariots élévateurs.

Ce fut un échec car distribué dans le réseau des grues mobiles au lieu d’adapter une organisation qui aurai permis une distribution indépendante de ce type de matériel.

Les deux engins dont l’objectif de base est de lever des charges sont des produits complètement différents. L’un la grue mobile fait beaucoup de route pour lever une charge ponctuelle, l’autre le stacker reste sur le port pour lever des containers 24h sur 24.

Nous l’avons sorti du champs d’activité grue mobile et créer un champs d’activité spécifique avec une équipe dédiée exclusivement au développement et à la distribution du Stacker.

La compréhension du besoin clients et l’amélioration qui en est la conséquence à fait d’un produit sur le point d’être abandonné, un produit leader mondial, le Superstacker, diffusé dans le monde entier dont le nom du produit est devenu une marque de référence mondiale.

9.1- Les avantages (+) et les inconvénients (-) de la famille de produit.

Le groupe de travail doit déterminer pour chaque famille de produits du champs d’activité ses avantages et inconvénients déterminants. ils peuvent être financiers, techniques, liés au marché, liés aux ressources humaines, etc. Pour expliciter ce chapitre, nous prendrons comme exemple une entreprise produisant des outils et consommables industriels que nous avons redéployer. Cette entreprise avait plusieurs champs d’activité dont un concernait des consommables spécifiques lourds (plusieurs tonnes) pour la transformation des métaux et la production en continu des panneaux de verre. Le tableau des avantages/inconvénients était le suivant :

9-2 Le kit morphologique de la famille de produit.

Il résume la stratégie et les moyens à mettre en œuvre pour la chaque famille de produits et il permet une comparaison avec les autres familles de produits du même champ d’activité ou d’autres champs d’activité.

Pour l’exemple cité précédemment le Kits morphologique était celui-ci.

D’où les objectifs stratégiques :

9-3 Les objectifs financiers.

Ils se traduisent en termes financiers pour ce champs d’activité comme suit :

Augmenter le pourcentage d’acompte à la commande.

Accroitre la marge nette de 2 points à l’horizon 3 ans.

D’où le tableau des objectifs stratégiques financiers suivant :

10 – Définir le cœur de métier du champs d’activité.

Le cœur de métier est une autre facette de la Mission de l’entreprise. Dans le cas cité, l’entreprise est passée sur ce marché d’un fabriquant d’outillage à un spécialiste du système complet (consommables, système et service). Le cœur de métier pour ce champs d’activité est devenu:

Être le spécialiste reconnu en termes de service/produit.

Les décisions stratégiques étant clairement élaborées, l’étape suivante consiste à les décliner en objectifs opérationnels et à construire le modèle cible de l’entreprise..